Consulting – Usprawnianie pracy zespołowej, Poprawa jakości, Budowa i rozwój centrów BPO, SSC Doradztwo

Definicja i objaśnienie terminu BPO – Business Process Outsourcing: Pod pojęciem Business Process Outsourcing (BPO) rozumiemy przenoszenie procesów biznesowych do firmy zewnętrznej względnie własnej, ale zajmującej się wyłącznie procesami biznesowymi. Celem outsourcingu jest odciążenie firmy od procesów, które nie są krytyczne dla biznesu i skoncentrowanie się na najważniejszych zadaniach.   Przykłady użycia Business Process Outsourcing Najczęściej przenoszone procesy dotyczą:

  • Finansów, a szczególnie Rachunkowości
  • Rekrutacja
  • IT

Ale również:

  • Zaopatrzenie
  • Logistyka
  • Bankowość (Kredyty, Handel akcjami)
  • Dokumentacja techniczna (przygotowanie dokumentacji i tłumaczenie)

  Zalety Business Process Outsourcing

  • Dostęp do wiedzy specjalistycznej
  • Możliwość skoncentrowania się na najważniejszych zadaniach
  • Łatwe dopasowanie ilości pracowników (mocy produkcyjnych)
  • Zwiększenie efektywności
  • Dodatkowe impulsy innowacyjne

Nasze doświadczenie, które chcielibyśmy Państwu zaofiarować  BPO Doradztwo

  • Mamy gruntowną znajomość branży BPO w Polsce, poczynając od wyboru miejsca, zatrudnienia i szkolenia agentów, poprzez umacnianie programu rozwoju zawodowego, systemów benefit i total rewards, w tym motywacyjnego programu premiowego, ale także budowanie solidnego procesu rekrutacji i programu szkoleń
  • Poprawa zadowolenia pracowników i redukcja fluktuacji. Johann J. Laskowski (założyciel Firmy JJP Consulting) napisał na ten temat dysertację na Uniwersytecie w Liverpoolu. Posiada on również empiryczne doświadczenie, dzięki pracy w Centrum BPO w Polsce, gdzie przenosił Dział Obsługi Klienta z Niemiec, Wielkiej Brytanii, Francji, Czech, Słowacji i Rosji.

Business Case – Przeniesienie BPO / SSC z Indii do Polski

BPOs w Indiach Również amerykańska firma z branży metalowej (jeden z przodujących producentów narzędzi do obróbki metali), dla której pracowałem, zdecydowała się na otworzenie małego centrum obsługi w Bangalore w Indiach. Chodziło o zatrudnienie około 20 osób, wyszkolenie ich i przekazanie zadań związanych z wprowadzaniem zamówień do systemu SAP dla rynków w USA, Kanadzie, Australii, a w Europie w Wielkiej Brytanii. Pomysł przekierowywania rozmów telefonicznych klientów z USA do Indii został dosyć szybko zarzucony. Większość pracowników mówiła wprawdzie płynnie po angielsku, ale z tak mocnym akcentem, że ich zrozumienie sprawiało poważne trudności. W związku z tym przekazanie zespołowi w Indiach obsługi telefonicznej klientów w angielskojęzycznych krajach mogło doprowadzić do niezadowolenia klientów. Nie było większych problemów w znalezieniu pracowników z odpowiednimi kwalifikacjami i zostali oni szybko przeszkoleni w SAP i w wewnętrznych procesach. Ustalone zostały jasne reguły jak zamówienia miały być wprowadzane do systemu i przy jakichkolwiek wątpliwościach miały one być przesyłane z powrotem do centrów obsługi klienta w danym kraju (tzw. escelation policy). W celu zapewnienia jakości obsługi klienta, zostały ustalone KPIs (key performance indicators). Zawierały one ilość zamówień wprowadzonych w porównaniu do ilości wszystkich zamówień, które były przysyłane przez klientów. W ten sposób można było zmierzyć jaki procent zamówień był wprowadzany w Indiach. Jak szybko są wprowadzane zamówienia, ilość błędów i tzw. poziom eskalacji (tzn. zamówień, które były odsyłane z powrotem do centrów obsługi klienta w danym kraju). Poziom eskalacji był przez cały okres największym problemem. Można było się spodziewać, że na początku zanim nowi pracownicy zdobędą odpowiednie doświadczenie, nawet po przeprowadzeniu intensywnych treningów umożliwiających wdrożenie się do pracy, poziom eskalacji może być wysoki. Niestety tego poziomu wynoszącego 40% nie udało się, mimo wielokrotnych prób i przy użyciu różnych metod, zredukować.

SSC / BPO w Polsce i różnice w porównaniu do Indii W tym samym czasie zostało otwarte podobne centrum obsługi klienta w Poznaniu w Polsce. Zadania były identyczne, ale obsługa miała dotyczyć klientów w Europie Zachodniej – we Francji, Niemczech i Włoszech (w językach, które nie były  dostępne w Indiach). Przy tworzeniu tego centrum skorzystano z doświadczeń zdobytych w Indiach. Jednakże szybko zostały zauważone spore różnice, szczególnie w sposobie wykonywania zadań i ich jakości. Pracownicy w Poznaniu zaczęli wprowadzać zamówienia dla różnych krajów i zorientowali się, że mimo przekonania, iż wszystkie procesy zostały zestandaryzowane i powinny być identyczne, utrzymują się spore różnice i proaktywnie zaczęli proponować zmiany poprzez wybieranie tych rozwiązań, które były ich zdaniem najlepsze (best practices). Może to mieć coś wspólnego z polską mentalnością (w pozytywnym znaczeniu) i kwestionowaniem istniejącego stanu rzeczy oraz szukanie lepszych rozwiązań, ale z pewnością atmosfera i kultura pracy w firmie miały tu również duże znaczenie. Widocznym efektem był szybko spadający poziom eskalacji i cały czas poprawiająca się produktywność, z jednocześnie lepszą jakością. Po kilku miesiącach udało mi się przekonać centrale firmy do przeniesienia obsługi angielskojęzycznych klientów z Indii do Polski i również tutaj stwierdzono ten sam trend. Przy tej okazji dało to możliwość zaobserwowania jakie są największe różnice i potencjalne powody lepszej jakości obsługi w Polsce w porównaniu z Indiami. Były to już wymieniona pro aktywna analiza procesów i propozycje ich zmiany. Poza tym dużo lepsza komunikacja między zespołami w Polsce i w Wielkiej Brytanii. Pewną pozytywną rolę mógł odegrać fakt, że pracownicy z Poznania odwiedzili biuro w Wielkiej Brytanii i mieli możliwość poznania brytyjskie koleżanki i kolegów. Przy tej okazji oba zespoły mogły stwierdzić, że różnice kulturowe i mentalności nie są wcale takie duże i polscy pracownicy mówią bardzo dobrze po angielsku. Te dobre wyniki spowodowały, że zadaliśmy sobie pytanie dlaczego nie przenieść serwisu dla USA, Kanady i Australii również do Polski. Po przeprowadzeniu dokładnej analizy ze strony finansowej   stwierdziliśmy, że oprócz oczywistych plusów związanych z lepszą jakością obsługi klienta, również całościowe koszta są niższe w Polsce. Pensje w Polsce są wprawdzie w BPOs wciąż wyższe niż w Indiach, ale ta różnica nie przekracza już 20%-30%. Jednakże wszystkie tzw. koszta infrastrukturalne są zasadniczo wyższe w Indiach. W związku z tym, że infrastruktura w Indiach jest wciąż w bardzo złym stanie, firmy są zmuszone zapewnić pracownikom dojazd do pracy własnymi autobusami, muszą również zapewnić wyżywienie i zaopatrzenie w wodę zdatną do picia. Metr kwadratowy powierzchni biurowej jest wyższy w Bangalore niż w Poznaniu. Nie ma to jednakże nic wspólnego z popytem, a bardziej z  dodatkowymi kosztami związanymi z ochroną – biura są strzeżone przez uzbrojonych ochroniarzy, dostarczaniem energii elektrycznej – właściciel biura ma własny generator prądotwórczy albo małą elektrownie, aby zapewnić stały dopływ energii elektrycznej. To są koszta, które nie są konieczne w Polsce. Szeroko rozumiana infrastruktura – komunikacja miejska, energia elektryczna, wodociągi i kanalizacja itd. jest na bardzo dobrym europejskim poziomie i podobnie jest z nowoczesnymi biurami. Poza tym polscy pracownicy są bardziej wydajni, tzn. przenosząc zadania z Indii mogliśmy również zredukować liczbę pracowników i podwyższyć liczbę zamówień wprowadzanych w Poznaniu. Przy okazji mieliśmy tzw. efekty synergii obsługując klientów w różnych strefach czasowych, w tym wypadku 6 godzin miedzy krajami Europy Zachodniej i USA. Tzn. część pracowników obsługujących klientów w USA zaczynała pracę około godziny 14:00 (tzn. 8 rano na wschodnim wybrzeżu USA) i mogła wspomagać pracowników obsługujących rynki Zachodnioeuropejskie, w związku z tym, że późnym popołudniem wpływała największa liczba zamówień. W konsekwencji po przeniesieniu wszystkich miejsc pracy z Indii do Polski można było obniżyć koszta o 158.000 USD rocznie tzn. ponad 20% całości budżetu. Od tego czasu została podniesiona jeszcze bardziej jakość, co skłoniło firmę do przeniesienia dodatkowych zadań o zwiększonej złożoności jak telefoniczna obsługa zespołu sprzedażowego, testowanie eCommerce, dbanie o jakość bazy danych klientów, skargi klientów, zwroty, wystawianie rachunków itp.

Johann J. Laskowski, MBA

532-270-490

Johann J. Laskowski, MBA

Doradca – Rozwój osobowości, zespołów i organizacji, oraz doskonalenie i standaryzacja procesów

Założyciel i CEO JJP Consulting z długim, potwierdzonym doświadczeniem w rozwoju utalentowanych pracowników poprzez COACHING i MENTORING, a rownież poprawa jakości obsługi klienta

MBA (Master Business Administration) na University of Liverpool

International Coach Federation Certifcations jako Coach

Certification in VSM (Value Stream Mapping, Six Sigma and FMEA)